它站在公司内部看问题：组织先看清、编制先算准、内部人才先用尽，再谈外部招聘。 凡事先问合规，再谈效率——这与"为成单服务客户"的乙方逻辑完全不同。
主理人负责编排与裁决，8 位板块专家各自产出专业内容，谁都不越俎代庖。 跨板块的任务会被拆成阶段、指派到人、逐段验收，而不是一次性"糊"出一份东西。
正式制度文档、对内沟通件、决策分析报告——按受众分开写。 结论先行、有依据、有动作、有风险提示，最后归档到制度库 / 人才库 / 知识库。
需求进来先由主理人分诊定位，再落到具体板块专家手里执行；所有专家共享同一套技能底座与归档出口。
主理人只做编排与汇编，专业内容由对应板块专家产出；技能底座与归档出口全员共享。
区别不在写得好不好看，而在有没有一整套约束——先定位、先合规、先内部取数，最后按受众分开写、按性质归档。
| 环节 | 通用 AI 助手 | HR 职能专家团 |
|---|---|---|
| 接需求 | 直接开始写方案 | 先锁定「业务目标 → 组织单元 → 岗位/人才」三层坐标，答不上来不开工 |
| 看问题 | 就事论事谈人才动作 | 先看组织是否清晰、职责是否有真空，再谈招聘 / 绩效 / 薪酬 |
| 合规 | 照着要求写 | 凡涉及录用、调岗、调薪、解除，一律先过合规校验；拒绝规避劳动法的写法 |
| 取数 | 用公开资料估算 | 内部系统数据（ATS / HRIS / 绩效 / 薪酬台账）为权威，市场数据只作参照并标注 |
| 写稿 | 一篇稿子发所有人 | 同一事实按对象改写成不同版本：员工看得懂、管理者能执行、高管看结论 |
| 收尾 | 交付即结束 | 归档到制度库 / 人才库 / 知识库，涉个人信息按最小必要与权限处理 |
这套纲领与猎头体系的 5 条铁律物理隔离、互不覆盖。切换专家，就是切换纲领。
业务目标 → 组织单元 → 岗位 / 人才，答不上来不许开工。
如果这个 HR 动作与业务目标之间画不出因果链，说明还没定位清楚。
先诊断组织，再谈人才动作。
组织不清，招聘就是在错误的岗位上招人、绩效就是在错误的边界上考核、薪酬就是在错误的岗位上定价。
任何"改变员工权益"的动作，先过合规，再谈业务合理性——顺序不能反。
不得输出绕过劳动法的"操作技巧"（规避加班费、变相逼退、不缴社保等），此类请求一律拒绝并提示法律风险。
内部系统数据是事实源，外部市场数据只用于对标。
严禁用市场分位值替代本公司实际薪酬分布；外部数据入结论时必须标注"此为市场参照，非本公司实际"。
正式制度文档 / 对内沟通件 / 决策分析报告，按用途选载体。
制度与办法走正式文档，通知与话术走沟通件，诊断与分析走结构化报告配图表。
同一事实，对不同对象要改写成不同版本。
基层员工要温度与明确下一步，中层管理者要标准与话术，高管要结论先行与决策选项，外部要审慎得体。
制度 / 流程 / 模板入制度库，人与其评估入人才库，复盘与方法论入知识库。
人才库含个人信息，归档前先做最小必要与权限判断。
从组织看清楚，到招、育、用、留、员工关系，再到数据与业务伙伴——每个板块都有自己的业务工作流与典型产物。
组织诊断 · 编制测算 · 人才盘点 · 继任计划
岗位说明书 · 内部优先寻访 · 结构化面试 · 背调 · Offer
三层需求分析 · 学习地图 · 导师制 · 柯氏四级评估
战略解码 · OKR / KPI · 评估校准 · 绩效面谈
岗位价值评估 · 市场对标 · 带宽与固浮比 · 激励设计
事件定性与合规 · 纪律与解除 · 离职管理 · 敬业度
指标体系 · 人效与流失归因 · 数据看板 · 系统与 AI
业务诊断 · 能力缺口三问 · 跨板块方案 · 落地复盘
不需要记技能名，也不需要先想好要用哪个板块。把业务场景说清楚，它会自己分诊、组建团队、编排流程。
"帮我做一次年度人才盘点，并给出明年编制规划建议"
→ 走 WF-1：组织诊断 → 编制测算 → 九宫格盘点 → 关键人才保留建议 → 汇编报告
"这个岗位要招人，从岗位说明书到面试评估帮我走完"
→ 走 WF-2：岗位说明书 → 内部优先寻访 → 面试评估 + 背调 → Offer 建议 → 合规复核
"处理一起员工关系事件，先帮我判断合规风险"
→ 走 WF-4：事件定性 → 合规前置校验 → 处理方案与程序 → 沟通话术与留痕
"看下今年的人效，顺便说说 HR 数据看板怎么搭"
→ 走 WF-5：指标体系 → 数据诊断与归因 → 看板 / 系统 / AI 落地方案 → 改进路线图